Ralph Hitz (1891-1940) azul maumau bitcoin miner para mac

Hitz no se compara con los otros grandes hoteleros en el sentido de que construyó un imperio o dejó una propiedad. Él no hizo ninguno. Su período en el centro de atención duró solo 10 años, un período cuando el negocio hotelero estaba en su punto más bajo en la historia de Estados Unidos. Hitz fue un fenómeno de ventas y promoción, que fue capaz de tomar hoteles enfermos y pronosticar en unos pocos dólares cuáles serían sus ventas y ganancias y luego producir las ventas que había pronosticado.

Nacido en Viena, Austria, el 1 de marzo de 1891, Hitz escapó de su hogar tres días después de que su familia llegó a Nueva York en 1906. Después de comenzar como ayudante de camarero, pasó los siguientes nueve años trabajando en restaurantes y hoteles de todo el país, luego ingresé a la gerencia del hotel. En 1927, Hitz fue nombrado gerente del Hotel Gilson en Cincinnati, donde triplicó los ingresos netos del hotel. Durante la década de 1930, su National Hotel Management Company fue la cadena de hoteles más grande. En Nueva York, incluyó The New Yorker, The Lexington y The Belmont Plaza. Además, operó The Adolphus en Dallas, The Netherland Plaza en Cincinnati, The Nicollet en Minneapolis; El Van Cleve en Dayton y uno en Chicago.

Gastó $ 20,000 (una gran suma en el año de la depresión de 1930) en cambiar una delicatessen en una cafetería. La cafetería fue un éxito instantáneo. Las bandas contra el nombre y los espectáculos de hielo también fueron los favoritos de Hitz. Se preocupó de que sus shows y actuaciones fueran bien atendidos, incluso si entre el 30% y el 40% de los invitados en las presentaciones de la primera noche eran “cabezas muertas”, invitados no remunerados. Su explicación: “Negocios trae negocios”. Él fue el primero, según su hijo, Ralph Hitz, Jr., para airear el comedor de un hotel. De nuevo, una explicación simple: “La gente come más cuando hace frío”.

Los huéspedes que se registraron en un hotel administrado por Hitz recibieron una gran cantidad de atención. Como huésped registrado, se le preguntó: “¿Es esta su primera visita?” Si la respuesta fue “Sí”, se llamó e informó a un gerente de planta. “Es la primera estadía del Sr. Jones”, con lo cual el jefe de piso extendió una cálida bienvenida. El empleado de la habitación llamó a un botones y, con cuidado de usar el nombre del invitado, anunció “Mostrar al Sr. Jones en la habitación 1012”. Luego, lo inevitable: “Gracias, Sr. Jones”.

Cuando el hotel New Yorker de 2.500 habitaciones se preparó para abrir, Hitz fue contratado para administrar la nueva empresa, que se abrió el 2 de enero de 1930, semanas después del colapso bursátil. La capacidad de Hitz de obtener beneficios durante la Depresión llevó al titular de la hipoteca del hotel, Manufacturers Trust, a contratarlo para operar todos sus hoteles. En 1932, se creó la National Hotel Management Company con Hitz como presidente.

Hitz rastreó información sobre convenciones anuales para 3.000 organizaciones, envió boletines semanales a cada uno de sus hoteles y presionó para que se celebraran convenciones en las siete ciudades donde se encontraban los hoteles NHM. Hitz reconoció la importancia de mantener contentos a sus empleados, pagó salarios competitivos, envió obsequios en ocasiones especiales y protegió los empleos de cualquier empleado con al menos cinco años de servicio. Hitz fue el primer administrador en crear una base de datos de clientes. En los días previos a las computadoras, Hitz mantenía archivadores con información sobre las preferencias de miles de invitados. Entre los usos de los datos se encontraban ordenar a los periódicos de la ciudad de origen de los invitados que fueran entregados en sus habitaciones.

Otra idea Hitz era un sistema de radio de circuito cerrado, similar a los canales de televisión internos en hoteles modernos, para publicitar servicios en cada uno de sus hoteles. Un invitado solo necesitaría encender la radio para conocer el entretenimiento programado de la noche y los menús del día. En los comedores del hotel, Hitz contrató a un chef especial (llamado “Tony”) para hacer café Diablo y Crêpes Suzette, y para vender la golosina a un precio asequible de 50 centavos.

Durante el procedimiento de registro, la palabra más amada por el invitado, su nombre, se usó al menos tres veces. El botones estaba entrenado para decir: “¿Espera correo o telegramas, señor Jones?”. Más tarde, el botones le dio la buena noticia al ascensorista que el Sr. Jones se detenía en el hotel. “Décimo piso, para el Sr. Jones.” Esta “música extraña” del nombre de uno no se detuvo hasta que el invitado se instaló cómodamente en su habitación. En el camino a la habitación, el empleado del piso también fue informado sobre el hecho de que el Sr. Jones había llegado. El botones recogió la llave con “Número 12 para el Sr. Jones”. Una vez en la habitación, el botones se apresuró a guardarse el abrigo y el sombrero del huésped, desempacar su equipaje si así lo deseaba, explicar el Servidor, las instalaciones de lavandería y el servicio de aparcacoches. Finalmente: “Sr. Jones, ¿puedo ser de más servicio? “En este momento, el Sr. Jones se sentía bastante amigable con el Sr. Hitz y el hotel. Un huésped de la primera estancia podría esperar incluso más del tratamiento de la alfombra roja: unos instantes después de haberse establecido en su habitación, fue llamado por el mostrador de recepción e hizo una indagación solícita para ver si “se puede hacer algo más para que su mantente cómodo “.

Un invitado que se detuvo en un hotel Hitz 100 veces se convirtió en miembro de Century Club, su nombre grabado en oro en una libreta de regalo. E.M. Statler comenzó la idea de deslizar el periódico diario debajo de la puerta de la habitación de invitados. “Felicitaciones de la gestión”. Hitz fue un paso más allá y proporcionó un periódico de la ciudad natal para el invitado (siempre que viniera de una de las ciudades de donde se derivaba la mayor parte del negocio del hotel).

A las personas altas se les dio espacio con camas de siete pies. A los padres con hijos se les envió una carta especial para niños poco después de registrarse. Los gerentes de planta visitaron personalmente a los clientes enfermos. A los invitados que se iban en un viaje por el océano se les enviaban bon-voyage messages. Mientras que la mayoría de los hoteles requieren que los huéspedes sin equipaje paguen por adelantado, un huésped sin equipaje en una Hitz hotel recibió un kit de una noche que contenía pijamas, cepillo de dientes, pasta de dientes y equipo de afeitar.

Todo el mundo en los hoteles Hitz fue entrenado y se espera que sea un súper vendedor. Los empleados de las habitaciones fueron enviados al país por uno o más meses cada año para recoger negocios y familiarizarse con sus clientes de primera mano. Se suponía que un Hitz debía darlo todo por el hotel, y se esperaba que los empleados de la sala hicieran llamadas dentro de su propia ciudad durante sus horas libres. Para asegurar el cumplimiento, cada vendedor mantuvo una tarjeta de archivo en cada prospecto y anotó el momento del contrato. Hitz contratado un avión de 7 pasajeros para bombardear las ventas de todas las ciudades de 100,000 y más en población.

La venta continuó todo el tiempo que el huésped estuvo en el hotel. Si abría la puerta de un armario, allí, mirándolo a la cara, había una pancarta anunciando uno de los servicios del hotel o una comedor. Incluso los espejos de los botiquines del baño contenían publicidad. Si el huésped se tumbara en la cama para escuchar la radio, seguiría estando dentro del rango de la voz del vendedor principal. La radio fue interrumpida en intervalos establecidos para que los servicios del hotel pudieran ser exaltados y llamar la atención del huésped.

A las 8:00 AM, el sistema de radio comenzó con un anuncio de desayuno; a las 12 en punto del mediodía, se citó el almuerzo del día con los precios; a las 6:00 PM, el invitado se enteró de la maravillosa banda de baile que actualmente toca en el comedor; a las 7:00 p.m., tres minutos se dedicaron a una pequeña charla hecha por el gerente de publicidad que le contó sobre los invitados interesantes y los eventos del día. Finalmente, a la medianoche se presentó el servicio de valet, lavandería u otro servicio del hotel y el invitado podría quedarse dormido con las palabras “Buenas noches en nombre de la gerencia y todo el personal”.

Hitz tiene el mérito de ser el primero en desarrollar y explotar un historial de invitados. César Ritz, antes del cambio de siglo, había enviado cartas privadas a sus hoteles describiendo las idiosincrasias, y los gustos y disgustos especiales de sus invitados. Hitz recolectó sistemáticamente la información que quería sobre cada invitado y estableció un departamento de historial de invitados. Este departamento, tripulado por un equipo aparte, guardaba los registros de los invitados y seguía el sistema Hitz de llevar al huésped de vuelta al hotel.

En la quincuagésima visita, el huésped recibió una suite gratuita. Con la centésima visita se envió un obsequio apropiado con una carta. Saludos de cumpleaños y felicitaciones de aniversario de boda fueron para todos los invitados regulares. Las señales de color en las tarjetas de registro mostraban si no habría publicidad, si la persona era indeseable y no era bienvenida o si la dirección dada era cuestionable.

A los camareros se les ordenó que nunca les preguntaran a los invitados “¿Desean más mantequilla?”, Pero siempre, “¿Desean manteca?” La cerveza se servía a 45 ° F en invierno, a 42 ° F en el verano. Si una persona indeseable intenta registrarse en una Hitz hotel, esta pequeña contingencia se manejó con destreza y perspicacia para los negocios: se les ofreció solo las habitaciones más caras.

Hitz predicó el servicio al huésped que fue implementado por un sistema cuidadosamente diseñado. Desde su época de chico y camarero de autobús, cada sistema era una “configuración”. Tenía una configuración para cada práctica del hotel. Un hotel Hitz fue operado por los números. Los botones fueron uniformados y perforados por un ex entrenador de acomodadores del Teatro Roxy. Hitz exigió mucho de sus empleados y porque era un momento de depresión económica, obtuvo un rendimiento superior. Él también pagó salarios más altos. El salario prevaleciente era $ 85 por mes para un empleado de la sala; Hitz pagó $ 135. Sus jefes de departamento fueron los mejor pagados en el negocio porque sabía que era a través de ellos que sus sistemas se implementarían.

La promoción era parte de la personalidad de Hitz y la utilizó para promocionarse a sí mismo, así como a sus hoteles. En 1927, se le ofreció la gestión del Cincinnati Gibson Hotel, que estaba teniendo dificultades financieras. Nadie se sorprendió más que la junta directiva cuando Hitz prometió obtener $ 150,000 en ganancias durante su primer año de operación. Los directores estaban más asombrados que sorprendidos cuando las ganancias de su primer año fueron de $ 158,389.17.

Debido a que le daba a los huéspedes que pagaban tarifas regulares el mismo servicio superior que estaba asociado con las tarifas de lujo, sus hoteles tenían altas ocupaciones. Durante la Depresión, cuando las ocupaciones hoteleras en toda la nación eran del 50% y más bajas, dicho operador tenía una gran demanda. Los banqueros y los funcionarios de las compañías de seguros que ingresaron a regañadientes en el negocio hotelero a través de hipotecas ejecutadas estaban ansiosos por sus servicios.

Hitz hizo más que promover, introdujo la estandarización total a la hotelería. Sus cocinas fueron buenos ejemplos de eficiencia y uniformidad. Se instalaron controles de todo tipo y se siguieron prácticas de contabilidad exhaustivas. Los ingresos de sus restaurantes y servicios como el servicio de lavandería y el servicio de lavandería eran tan altos que confundían a sus contemporáneos. Lo que otros habían hecho, él podría hacerlo mejor.

Un hombre duro de manejar, también era conocido por su pensamiento rápido y un sentido del humor bien desarrollado. Para tener una verdadera imagen de él, uno tenía que verlo haciendo visitas diarias a su casa, tomando afanosamente notas copiosas, y más tarde, durante el horario de check-in, para verlo en el vestíbulo, un hombre pequeño y exaltado saludando personalmente al nuevo llegadas con su acento vienes casi incomprensible.

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